Как не убить стратегию планированием

Многие отождествляют стратегию и планирование. Это кажется логичным, ведь наличие стратегии предполагает, что мы знаем, что нам делать дальше. Иными словами, у нас есть план.

Когда мы говорим о стратегии как о планировании, мы говорим о том, кто этот план делает и во что это обходится организации. Так вот, в организации, в которой стратегия равна планированию, есть отдел стратегического планирования, в котором сидят умные люди, получают хорошие зарплаты и рисуют на бумаге всевозможные планы. Это тот случай, когда полгода план утверждается и разрабатывается, и к этому времени он уже давным-давно устарел и начинается разработка следующего. Планирование – это бесконечная история.

В стратегии, как в процессе формализации, есть свои огромные плюсы, и это нельзя ни в коем случае отрицать. Но излишняя увлеченность этим процессом и попытка посчитать все до запятой и создать точный астрологический прогноз может привести к тому, что мы просто потеряем время. А самое главное, когда прогноз не будет совпадать с реальностью, мы и адаптировать ее не будем, и менять ничего не будем, а будем с удивлением находиться в состоянии коллапса: «надо же, мы вот такой рост заложили, а случился совсем другой». Все, плана нет. Какой смысл ему следовать? И тогда у нас встают другие проблемы, уже касающиеся нас с вами. Как считать компенсацию, как считать бонусы, как учитывать успехи и неуспехи человека, если кто-то, придумав план, ошибся в ключевых показателях деятельности? А те, кто провалил выполнение плана, могут задать справедливый вопрос: «Кто этот план сочинил?». Не уточняя вслух «какой идиот?».

Конечно, хорошо, когда есть иметь отдел, ответственный за стратегическое планирование, есть люди, которые только этим занимаются, и тогда у нас есть шанс получить план первого января, утвердив его хотя бы в начале декабря.

Но в реальности, к чему сейчас все идет, — это планирование снизу вверх (для того чтобы оно максимально соответствовало реальности). Потому что если человек сам говорит о том, чего он достигнет, очень трудно ему потом говорить о том, что этот план ему спустили и он тут ни при чём. У вас есть возможность поставить крестик жирный напротив этой фамилии и сказать: «значит ты не умеешь планировать» – раз, «не отвечаешь за слои слова» – два, «снимаешь с себя ответственность» – три, и так далее. То есть нам удается разделить ответственность с человеком, чтобы он не считал, что его обманули, что ему в начале года наобещали эти бонусы, потом насочиняли нереалистичные планы, а теперь не хотят платить деньги.

Сейчас при планировании в большинстве организаций идет движение снизу вверх, и одновременно с этим идет движение сверху вниз. И на стыке этих двух движений мы договариваемся о том, что мы считаем целью, так, чтоб никто не смог ни на кого переложить ответственность.

Ещё организации делают прекрасную вещь, которая называется сценарное планирование. Откуда появляется сценарное планирование как мышление? Оно появляется, когда очень важно предсказать будущее и стоит проблема, что по поводу этого будущего надо договориться. Чтобы аналитикам, которые сидят в отделе планирования, было чем заниматься круглый год, они рисуют нам разные сценарии развития, для того, чтобы, если не прошел этот сценарий, мы пошли этим путем, не пройдет тот – будет этот. То есть, иметь какие-то запасные пути.

И неудивительно, что сценарное планирование – это история, как правило, очень крупных корпораций, потому что были проблемы с ценами на нефть, были проблемы с ценами на энергоносители — им нужны были разные варианты финансового расчета, при котором они могут корректировать свои цены.

Малому и среднему бизнесу тратить на это время – совершенно безумная идея. Поэтому нам нужен инструмент, который позволяет начать планирование снизу вверх и сверху вниз. А второе – нам нужно договориться о точках коррекции.

Стратегия — это не план. План – это лишь способ реализации стратегии.